2004.06.05 拙速より熟考を選ぶ姿勢
2004.06.19 会議、さらに会議の連続
2004.07.03 「また来たい」満足度9へ
2004.07.17 顧客第一から真のCSへ
2004.08.07 実効の前でしばし足踏み
2004.08.21 問題意識がカギ握る現場
2004.09.04 人員の「余剰」4日で顕現
2004.09.18 「接遇責任者」誕生の経緯
2004.10.02 調理長の人事で波紋が（下）
2004.10.16 運営と営業、改善の狭間（上）
2004.11.06 運営改善から半年が経過
2004.11.20 後方運営「隷属」にあらず
2004.12.04 半年間経過で成果を検証①
2005.01.05 半年間経過で成果を検証③
2005.01.29 半年間経過で成果を検証⑤
2005.02.19 半年間経過で成果を検証⑦
2005.03.05 食中毒防止へ配膳システム
2005.03.19 コスト削減の余力を活用
2005.04.02 「自主休業」は回避も可能
2005.04.16 「イーハトーブ」と志戸平
2005.05.07 食中毒防止の「HOW」模索
2005.05.21 食中毒防止に「絶対」は無い
2005.06.04 手始めは保健所で情報収集
2005.06.18 「白」といい切らず軟着陸へ
2005.07.02 食中毒の9割は細菌が原因
2005.07.16 検査会は納入業者にも貢献
2005.08.06 全社効率の意識醸成がカギ
2005.08.20 カウンターの「中抜け勤務」
2005.09.03 構造改革は営業にも不可欠
2005.09.17 ライン外の視点で甘え払拭
2005.10.01 フロント業務所轄を3区分
2005.10.15 ISO取得後に構造改革へ
2005.11.05 ポスト万博にらみ運営変更
2005.11.19 超タイトな現場視察と会議
2005.12.03 実情に即し臨機応変も可能
2005.12.17 構造改革は同類増殖と違う
2006.01.14 人件比率の算出ファクター
2006.02.04 人件費の「抜本施策」段階へ
2006.02.18 利益向上とCS・ES並立へ
2006.03.04 企業にとっての余裕とは(下)
2006.03.18 人件費「単に削減」は下々策
2004.6.12 一気呵成と慎重のはざま
2004.06.26 部門長に緊張感と驚愕が
2004.07.10 期待と不安、思いは各様
2004.07.24 構造改革は〈逢魔が時〉か
2004.08.14 スキル高次化と意識付け
2004.08.28 モノの「置き場と置き方」
2004.09.11 経営と事業執行の分離へ
2004.09.25 調理長の人事で波紋が（上）
2004.10.09 営業のスキルアップを
2004.10.23 運営と営業、改善の狭間（下）
2004.11.13 改善の陰に潜む注意信号
2004.11.27 全社で取組み意識が台頭
2004.12.11 半年間経過で成果を検証②
2005.01.15 半年間経過で成果を検証④
2005.02.12 半年間経過で成果を検証⑥
2005.02.26 半年間経過で成果を検証⑧
2005.03.12 「やり方」裏打ちで自信を
2005.03.26 食中毒事故と「自主休業」
2005.04.09 食の安全へ「ハセップ」活用
2005.04.23 本物の「リーズナブル志向」
2005.05.14 自主検査センターとの契約
2005.05.28 疑惑でNYから花巻へ直行
2005.06.11 保健所の検査で漂う緊張感
2005.06.25 嫌疑を教訓に納入品検査へ
2005.07.09 食の安全へ「検査会」が指導
2005.07.23 運営変更の第2期スタート
2005.08.13 狙いはサービス品質の向上
2005.08.27 業務クオリティのアップ
2005.09.10 物産販売でシフト運営導入
2005.09.24 互いに切磋琢磨する方法へ
2005.10.08 グレードにも関るフロント
2005.10.22 根底に周到なストラテジー
2005.11.12 培ってきた自信が「カセ」に
2005.11.26 「モノの動き」から発想する
2005.12.10 縦割り組織の改革が奏功
2006.01.05 人件費の低減へ踏み出す
2006.01.28 労働時間ミクロ解析が進む
2006.02.11 「人件費計画」が視野に入る
2006.02.25 企業にとっての余裕とは(上)
2006.03.11 賞与は決算業績給の発想
2006.03.25 等級給与制もカギの1つに