社員定数が今後の経営では重要な意味をもってくる。前３回では、基本的な考え方に触れ、現状の経営数字を詳細に把握する必要があると述べた。今回から実際の経営データを基に、課題を考えていきたい。また、客室数や平均客単価（グレード）によって一概に判断できない面もあるが、ここではＧＯＰ確保に欠かせない「客単価とコストのバランス」の観点から各ケースを捉えるものとする。コストバランスについては、本稿の「３階層運営でコスト50％図る」（第44回）を参照されたい。

◆検証１
　ケーススタディ１回目の旅館は、客室規模50室、平均客単価１万5000円、年商４億8000万円でＧＯＰが10％となっている。現在の社員数は52人（内訳は下表参照）を数える。

同館のコストバランス（売上に対する人件費、原材料、消耗品と備品補充の合計）は、平均客単価が１万5000円であることから、売上の50％が目安になる。50％の内訳は、人件費を28％とすると原材料と備品などが22％となる。これに対して現状は、社員52人と外注費を加えた人件費関連の総額が、およそ１億6000万円強で総売上の34％に達しており、コストバランスの面で６％の超過となっている。ちなみに外注は客室清掃とパブリック清掃で、年間で2500万円を計上している。

　◎ＧＯＰ10％の背景
　料飲サービス高（料飲率＝料理提供にかかわる総掛かりコスト）を左右する食事提供の形態は、個人客の場合で夕食が部屋食、朝食が食事処、団体客の場合は夕食と朝食がともに宴会場となっている。個人・団体ともに料飲率の面で捉えると高い提供形態だが、マーケットの価格志向が高い中で平均客単価１万5000円をキープするには、こうした食事提供の形態がやむを得ないところ。
　
　また、平均客単価が比較的高い半面、ＧＯＰが10％にとどまっているのは、稼働率に問題があるためだ。

　◎社員定数の観点
　オールラウンド化と３階層運営による社員定数は、�@事務系＋フロント・ラウンジ�A客室（レストランを含む）�Bその他（厨房＋後方部門＋設備など）の３ブロックに大別して捉えるのが基本。また、各ブロックの比率は、�@対�A対�Bが「３：３：４」となる。同館の場合、若干の凹凸はあるが概ねこの比率に収まる。

◎ＧＯＰアップへ向けて
　コストバランスの人件費関連総額６％超の解消が優先課題となる。この６％は、人員に換算した場合11人に相当する。３ブロックのうち�@の16人と�Aの17人の合計33人を22人に圧縮し、全社員で41人体勢（２割削減）への定数改善は、オールラウンド化で十分に対処できる範囲で、３階層運営で平均客単価に見合ったサービスグレードが維持できる。 これによってＧＯＰは６％増の16％が可能。さらに、稼働率改善のプラスα分を残している。