前回、コストバランスとして指標となる料理運営コストに触れ、適正指数としての「50％ライン」は、決して黄金律ではないと記した。大きな理由は、価格帯によって異なるからだ。そこで、料理運営コスト50％ラインで成り立つ規準範囲と、その上下の価格帯による可変性を模式化した図表によって示した。

また、算定の基準となる平均単価は、マーケット動向にも大きく左右される。その１例として、平均単価１万2000円をベースに算定した場合と、現状のマーケットに対応するために9000円に引き下げた場合を比較して示した。それは、本来１万2000円で売るべき商品内容を、25％オフの9000円に値引きしたことにほかならない。レベニューマネジメントとして「今日の宿泊を明日に売ることはできない」ための25％オフではなく、値引きした価格が恒常的な正価になっているのが問題だ。この25％は、単なるコスト削減などで容易に吸収できる額でないことは、改めて説明するまでもない。当然ながらＧＯＰを大幅に目減りさせている。

また、平均単価の１万2000円は、イニシャルコストからランニングコストまでを、すべて勘案した結果として設定されたはずだ。言い換えれば、単価に対して提供するすべてのコスト内容は、いわゆるハード（ＧＯＰを含む室料）とソフト（料理運営コスト）に区分したとき、どちらも整合していた。当然ながら9000円では、コストの整合はあり得ない。

このうちハードに属する部分は、単価が変動しても可変要素は極めて少ない。可変的対応が可能な分野は、まさに料理運営コストなのだ。前回は、それをミクロ的に捉えたが、今回はマクロの視点に立ってみよう。これは、ミクロだけでは根本的な解決の道筋が見え難いからだ。とりわけ前回の稿で示したように、料理運営コストを9000円に対して40％、あるいは本来の単価である１万2000円の30％弱と言う数字と、中小企業庁ほかのデータによると旅館業の人件費率30％は、まったく整合しない。

だが、視点をマクロに置き換えると、整合へ向けた方向性が見えてくる。結論から言えば、タテ割り運営の人件費のあり方を、マルチタスクに変更してシステム的に運用することだ。

詳細は次回以降に述べるが、マルチタスクによる人件費のあり方を模式図化してみよう（下図）。ここでの前提は、実態をイメージし易いようにコンパクトにしている。事務系が３人、接客系が５人で総勢８人。事務系の３人は、１人１時間を１単位とした場合に、１日で合計24単位の仕事をしていることになる。

これに対して事務系を１人増員して24単位の仕事をさせた場合、８単位の余剰が出る。これを、第一印象の好感度を上げる出迎え（図表中のＸ時間帯）に振り向けると、対外的な接客系の人員が１人増員できる。しかも、５人だった接客系が３人で賄えるようになり、本来の総勢８人体勢は７人体勢に減員している。そこに労働強化はない。ＥＳでの問題もなくＣＳの向上も図れる。

これがマルチタスクの目指すところであり、料理運営コストの低減を可能にする。さらに、出迎えほかの分野を含めたシステム構築で、全体効果が拡大するのだ。（つづく）