価格志向の強まりに伴って宿泊単価が下落する一方、固定要素の強い人件費が経営をじわじわと圧迫している。一般に言われる人件費とは、�@給与賃金諸手当�A賞与（引当金繰入）�B福利厚生費（法定福利費含む）�C退職給付費用（引当金繰入）を合算したものとされている。また、人件費率は「人件費÷売上」の数式で算出される。これは、企業の会計を考える上で極めて初歩的なものだ。

また、前回の稿で「客単価VS対応客数別人件費率」を示したが、接客係１人の客対応数を捉えることで、マクロとしての社員総数と総売上の関係である「人件費÷売上」の数式と、結果は符合する。指標としての数値も整合する。

したがって「料理運営コスト」では、この人件費率を重視している。中小企業庁ほかが調査したデータによると、旅館業の人件費率はおおよそ30％となっている。これに対して筆者は、前３回の稿で人件費率の「20％シーリング（最高限度）」を提起した。では、そこでの人件費とは、あるいは人件費率は、一般的な捉え方と異なるのか。結論から言えば、人件費の捉え方も人件費率の算出方法も、当然のことながら基本的に一般と何ら変わるところがない。

ただ、旅館の運営形態を改めて捉えると、人件費の対象となる作業員個々の日常業務の範疇が、他業種と異なる点がある。一般的な生産ラインや流通ラインは、いわゆるタテ割りの運営に都合よくできているが、旅館のラインはそれと異なる。大別すると接客ラインと生産ラインがある。しかも２つのラインは、時系列として縦断的に並行して進むだけでなく、時に交差もする。こうした業務内容を、タテ割りとヨコ割りのウェブ（クモの巣状）と捉えることで、人件費率は大きく変わってくる。それが、マルチタスクを必要とする要因であり、その効果を顕著に発揮させられる業態の１つが旅館業と言っていい。

人件費の面から旅館の業務を大まかに区分すると、Ａ群（フロント・売店・事務所）、Ｂ群（接客）、Ｃ群（調理場・施設・館内運営）が、それぞれ３分の１ずつになる。従来のタテ割り主義で現状を捉えると、多くの旅館ではＡ〜Ｃ群がそれぞれの群内で目一杯のスリム化を試みている。いい換えれば、タテ割り３分割の各現場で「これ以上の人員削減は不可能だ」との声の上がるレベルに達しているはずだ。とりわけＡ群やＣ群は、削減の余地がないと考えられている。削減をさらに実施するとすれば、Ｂ群で接客の濃度を多少引き下げる程度しかないと思われてきた。結果として現状の人件費コントロールは、全体の３分の１でしかない接客部門で最後の抵抗を試みている。ここに問題の根源がある。

例えば、計算の便宜上３分割のそれぞれが30人で総数90人の社員定数と仮定し、そのうち接客30人の２割６人を削減したとしよう。接客部門にとって２割減で従来のクオリティを維持しようとすれば、接客要員への労働負荷は単純に２割増になってしまう。１日８時間労働として、１時間半以上の負担増だ。ただし、これは計算上のことであって、現実には現状の８時間以内で、従来どおりの接客を行わなければ意味がない。今日なすべき接客を明日に持ち越すことはできないからだ。旅館は今日の客室を明日売ることができないのと同じであり、改めて説明するまでもない。結果として労働力の限界を超えることになり、現状の接客クオリティの一部ダウンもやむなしとする答えが出る。日本人的な精神論で「頑張ろう」としても、持続は期待できない。しかも、接客でギリギリの２割削減を果たしても、社員定数全体から捉えた削減効果は、１割に満たない７％弱でしかない。

そうした現状の打開策は、業務内容のウェブ状に着目したマルチタスクだ。ただし、作業者のタスクをマルチにするだけでは意味がない。実情に沿った運用システムとして再構築することが、人件費率を下げるカギなのだ。（つづく）